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                          一名资深顾问对新零售的冷眼观察

                          2019-02-23 14:15:32来源:21世纪商业评论

                          零售业进入第三年,线上线下的融合讨论火热。传统商超接受科技企业的帮助,转型开始初见成效;生鲜难题中,出现了?#26032;?#40092;生、超级物种这样的解决方案,一时间被奉为样板。此外,当昂贵的流量让品牌难以获客,以拼多多为代表的社交电商崛起,给市场带来新生机。

                          B端也在发生着变革。阿里和京东不止想掌控零售业的C端,他们还推出零售通和新通路B2B平台,试图从根本上改变零售业的版图和格局,这牵涉?#25509;?#21697;牌商的复杂博弈和较量。

                          贺晓青是科尔尼公司高级合伙人,主管中国区零售行业及消费品业务,已在行业服务超过18年。就当下热门的社交电商、生鲜超市,她分析了可行性和未来趋势,并讲述了B2B平台当下的困?#22330;?#20197;下是贺晓青的自述:

                          1、社交电商:争夺5亿边缘用户

                          我?#21069;?#31038;交电商界定为有前途的零售业态,对于渗透非传统意义上的电商用户,这是非常有效的手段。淘宝的用户数量在5亿左右,微信用户在10亿,大家都想挖掘5亿-10亿的电商边缘用户。

                          以淘宝为代表的传统电商,遇到的发展障碍在于流量价格高昂,这是网民增速下降导致的。社交电商的流量是去中心化的,更加开放,因此受到品牌商的青睐。品牌商可以通过小程序去构建社交能力,直接与消费者对话沟通,节省大量投放广告、购买流量的营销资金。

                          很多品牌做DTC(Direct to Consumer)业务就是为了能与消费者直接对话,天猫旗舰店就是DTC业务模式的代表。例如,一家知名的运动服饰公司,DTC业务占比为10%,已经开始利用掌握的消费者信息,把天猫旗舰店做成千人千面的?#38382;劍?#19981;同人进入旗舰店看到的商品和内容是不同的。

                          2、生鲜电商:?#26032;?#19979;沉有瓶颈

                          生鲜电商一直是热门话题,谈了很久,依然难做。生鲜属于零售业里很难攻克的部分,因为产品保?#21183;?#26377;限,经验不足就容易出现货损。?#26032;?#40092;生的线上线下融合模式算是摸索出的比较成功的案例。

                          据我们一年前了解的情况,?#26032;?#40092;生的门店,平均一家门店在运营一年之后可?#28304;?#21040;收支相抵,坪效是传统超市的3-5倍。不过,我们认为,这类定位高端、主打生鲜的超市,未来的主要市场还是一二线城市。“超级物种”的价格稍微便宜一点,估计最多能覆盖到三线城市的核心地带,再往下走会非常困难。

                          3、传统商超?#26680;?#21033;转型须借外力

                          前几年,传统商超的经营状况只能用?#19994;?#24418;容。世界?#27573;?#20869;,传统商超都面临着转型,在中国面临的问题更加巨大,因为电商发?#39038;?#24230;太快,线下的?#25237;?#21147;成本过去几年飞?#29301;?#20687;大润发这样规模的超市,利润率很薄,基本维持在2%-3%左右。

                          传统商超自己在做电商方面,因为内部资源的分配、对用户体验的理解等都受到限制,我们没有看到成功的案例。当年,商超认为可以把生鲜当做最后一个壁垒,随着生鲜电商的发展,这个优势也不复存在。现在看来,借助外力的企业转型会更顺利。

                          过去一两年,新零售之战打响,阿里、腾讯、京东纷纷开始投资商超,进行赋能、改造,这才让商超看到了希望。

                          阿里帮助大润发转型,具体的业务数据还有待挖掘。商超新零售的改造主要包括?#35762;?#20998;:前端是消费者信息的交换,这是容易完成的部分;第二部分是采购的融合,因为触及到更多利益,通常难以整合,当年沃尔玛收购一号店,采购却没有整合。大润发在采购上与阿里的融合细节还不太为外界所知。

                          4、B端通路:品牌商心怀警惕

                          目前,两家的B2B平台—阿里零售通和京东新通路, 都在大量?#28072;?#36828;没有到达盈利阶段。

                          B2B平台和当年的C端电商崛起是两码事。C端的电商是品牌原本没有的业务,帮助品牌创造增量市场,所?#28304;?#23478;都会积极?#24403;А?#32780;B2B平台对于品牌是?#22411;?#32961;的,绝大多数的品牌成功就靠两个要素:品牌和渠道,B2B平台的?#21344;?#30446;标是让千万小店直接在平台上下单,直接威胁到二三级经销商的利益。渠道能力是品牌商,特别是国产品牌商,的立身之本,B2B平台的进入被视为一种威胁。

                          对于整个零售体系,B2B平台?#34987;?#30171;点,可以提升效?#30465;?#36825;个体系包含很多复杂的主体,渠?#26469;?#35282;是核心竞争力所在,品牌方不愿拱手让人。?#25569;?#27431;美市场,我们的确能看到,发达国家的零售市场更加整合,几家大型零售商占据着绝大多数市场,不过国外有强烈的反垄断意识。

                          国内的大部分品牌对B2B平台处在矛盾、?#28120;?#21644;警惕中。现在B2B平台主要以“增量”和“下沉”来吸引品牌方。最终能否发展起来,取决于双方的博弈,也要求平台有足够的门店网络覆盖面,光是去乡镇小店地推、覆盖、维护和沟通都需要花费巨大成本。当平台上有足够多的好产品、小店能慢慢习惯在平台上下单才能做起来。

                          线下的竞争格局和线上是不同的。数字化业务,流量集中,强者愈墙。B2B平台想要覆盖传统渠道,需要非常大的成本,因为中国市场太大了,目前来看,还无法取代经销商。除了提供产品,平台还需提供服务、物流。对于本身有两三百万家网点的品牌商来说,阿里和京东的B2B平台想要为他们创造增量,就得走更深更远,运营成本也就更高。

                          两家的切入角度也有所不同,跟自身基因相关。阿里的零售通更像平台和中介的角色,京东的新通路不仅是中介,还涉及买断货权。新通路的模式对品牌商的威胁更大,品牌商和经销商的抵触情绪更强烈,新通路后续很可能考虑转?#32479;?#21333;纯的平台。

                          5、巨?#26041;?#21147;:“京腾联盟”存不确定性

                          B端发生的变革,是有可能从根本上颠覆中国零售行业格局的,主要的搅局者,依然?#21069;?#37324;和京东。

                          整体来看,中国线上线下的零售格局中,阿里、腾讯和京东未来参与零售的方式是不同的。阿里最擅长的是数据,通过数据来福能。腾讯会利用自己的社交流量,而京东的优势在硬件,包括物流体系的输出和智能硬件等。

                          其中,最大的不确定性来自京东和腾讯的联盟。他们目前是合作伙伴的关系,但?#23545;?#19981;是一体,我们在两家合作时,发现很多数据双方都不共享,联盟有多紧密,需要打上一个问号。

                          (来源:21世纪商业评论 ?#22686;?#26472;)

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